Remote Leadership Fact Sheet #5: Organisationskultur

Zu Führungswirksamkeit, Arbeitsorganisation und Kommunikation tritt, besonders unter Bedingungen der virtuellen Zusammenarbeit, die Organisationskultur als Erfolgsfaktor der Zusammenarbeit.

Merkmale der Organisationskultur können in drei verschiedene Ebenen eingeordnet werden: in eine sichtbare Ebene mit Kulturmerkmalen wie Rituale, Kleiderordnungen oder Briefköpfe, eine schwerer zugängliche, aus Normen und Standards bestehende Ebene, und eine nur indirekt zugängliche Ebene wie Denkmuster.

1.    Organisationskultur: GLOBE-Studie

Es liegt auf der Hand, dass kulturelle Einflüsse die virtuelle Zusammenarbeit stark beeinflussen. Für den wirtschaftlichen Bereich haben sich besonders die Kulturdimensionen der GLOBE-Studie als bedeutsam erwiesen. Die GLOBE-Studie stützte sich anfangs der 1990er-Jahre auf die Befragung von rund 17.000 Managern der mittleren Führungsebene verschiedener Unternehmen und dreier unterschiedlicher Branchen in 62 Ländern. Die rund 300 Fragen des Fragebogens beinhalteten Themen wie Organisations- und Landeskultur oder Führung, wobei zwischen den Werten und den tatsächlichen Praktiken in der jeweiligen Gesellschaft unterschieden wurde. Folgende Kulturdimensionen haben sich herauskristallisiert:

Trending

Childhood trauma (cPTSD): free ACE test online

1.1.                  Unsicherheitsvermeidung:

Beschreibt, inwieweit unsichere Situationen durch Einhaltung von Normen, Standards und Regeln vermieden werden.

1.2.                  Machtdistanz:

Beschreibt, inwieweit eine ungleiche Verteilung von Macht akzeptiert wird.

1.3.                  Institutioneller Kollektivismus:

Beschreibt die Gemeinschaftsorientierung bzw. Loyalität

bezogen auf eine gesamte Gesellschaft.

1.4.                 Gruppen-/familienbasierter Kollektivismus:

Beschreibt die Gemeinschaftsorientierung bzw. Loyalität gegenüber einer spezifischen Gruppe wie Familie oder Unternehmen.

1.5.                  Geschlechtergleichberechtigung:

Beschreibt, inwieweit ein Kollektiv die Gleichberechtigung der Geschlechter anstrebt.

1.6.                  Bestimmtheit:

Beschreibt, wie durchsetzungsorientiert, dominant und aggressiv innerhalb eines Kollektivs gehandelt wird.

1.7.                  Zukunftsorientierung:

Beschreibt, inwieweit Planungen und Investitionen in die Zukunft praktiziert und geschätzt werden.

1.8.                  Leistungsorientierung:

Beschreibt, inwieweit Leistung und Leistungsförderung gefördert und belohnt werden. Diese Dimension beinhaltet auch, inwieweit innovative Problemlösungsansätze gesellschaftlich honoriert werden.

1.9.                  Humanorientierung:

Beschreibt den Stellenwert von Prinzipien wie Freundlichkeit, Fairness und Altruismus.

Neben Kulturdimensionen suchte die GLOBE-Studie auch nach den Merkmalen erfolgreicher Führung. Identifiziert wurden hierbei die Dimensionen

Für die Führungskraft leitet sich die komplexe Aufgabe ab, das individuelle Muster der Kulturdimensionen für sich selbst und jeden Mitarbeiter zu kennen und die daraus abgeleiteten Verhaltenserwartungen transparent zu machen.

2.    Organisationskultur: LIFO-Methode

Typologien von Verhaltensstilen, wie die LIFO-Methode, können die Komplexität auf ein praktisch handhabbares Maß reduzieren. Die LIFO-Methode unterscheidet vier Grundstile mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Stärken und Schwächen. Bei den Begriffspaaren beschreibt der erste Begriff jeweils das produktive Muster, der zweite Begriff die kontraproduktive Übertreibung.

2.1.                  „Idealisten“ mit Zielsetzung auf Leistung und Werte

Bedürfnisse:

Ein zugänglicher und wertvoller Mensch sein, geschätzt, verstanden, akzeptiert werden sowie das Wissen, dass Ideale nicht verloren gehen.

Stärken:

Bewundert, unterstützt die Leistung anderer; stellt hohe Ansprüche an sich und andere; vertraut und glaubt anderen; hilft anderen und nimmt sie in Schutz.

Schwächen:

Gibt unnötige Hilfe und Ratschläge; ist leicht enttäuscht und kritisch; wenn er keinen Wert sieht, packt er nicht an; lässt sich zu stark auf andere ein.

2.2.                  „Macher“ mit Zielsetzung auf Aktivität und Ergebnisse

Bedürfnisse:

Aktiver und fähiger Mensch sein; Hindernisse überwinden; noch andere Möglichkeiten sehen.

Stärken:

Übernimmt Führung, bestimmender Einfluss; gibt Gefühl dringender Wichtigkeit; freut sich an Herausforderungen; sucht verborgene Widerstände.

Schwächen:

Dominiert und unterbricht andere, verhört; schafft Unsicherheitsatmosphäre; nimmt riskante, unnötige Herausforderungen an; verfolgt Neues auf Kosten des Laufenden.

2.3.                 „Analytiker“ mit Zielsetzung auf Vernunft und Ordnung

Bedürfnisse:

Objektiv und vernünftig sein; Risiken vermeiden und beseitigen; Schaden nicht entstehen lassen.

Stärken:

Analysiert, interpretiert und betont Fakten; begründet seine Meinung, überdenkt Alternativen; methodisch, sauber, umsichtig, abwägend; maximiert, was bereits vorhanden ist.

Schwächen:

Verliebt in Fakten, verliert Interesse anderer; verwirrt durch zu viele Wahlmöglichkeiten; Kontrolle durch Systeme, Strukturen; akzeptiert ungern Neues.

2.4.                 „Diplomaten“ mit Zielsetzung auf Kooperation und Harmonie

Bedürfnisse:

Liebenswerter, beliebter Mensch sein; jeder soll mit dem Ergebnis zufrieden sein; Gelegenheiten nutzen, anderen zu gefallen.

Stärken:

Feines Gespür für Gefühle und Bedürfnisse; gestaltet Beziehungen noch positiver; reagiert flexibel, keine festgefahrenen Muster; vermittelt bei gegensätzlichen Meinungen.

Schwächen:

Scherzt gerne, auch wenn es unangebracht ist; hält eigene Ansichten zurück, passt sich an; verbringt Zeit gerne in Sitzungen und gemütlichen Zusammenkünften.

Wenigstens der bevorzugte Stil jedes Mitarbeiters gehört in die erwähnte Liste mit Namen und Bildern aller Mitarbeiter. Die Kenntnis der unterschiedlichen Stile im Team reduziert Missverständnisse und unnötigen Reibungsverlust, der anderenfalls besonders in der virtuellen Kommunikation drohen kann.